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中小企业吸引人才策略
摘要：随着中国改革开放不断进展，中国的经济取得了突飞猛进的发展，其中中小企业在我国的国民经济中占据重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。发展中小企业是一个必然的趋势，中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。而在企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的剖析，根据中小企业的特点，简要探索中小企业吸引人才策略。
一、中小企业在吸引人才方面的剖析
中小企业自身的特点决定了中小企业在吸引人才方面困难重重，同时也要看到自身的优点和长处。
1、中小企业吸引人才的难点:
1.1 公司规模小，影响力不大。中小企业在生产规模、人员、资产拥有及影响力等都要小于大企业,这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才，同时一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
1.2 分布较散，地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域，导致有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，同时中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性等，造成很难吸引人才。
1.3 管理系统不规范。大企业持续正常的运作依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性大, 企业的发展更多地依靠个人的能动性，很难形成一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才、管理和培养人才。
1.4 缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
2、中小企业存在的优点:
2.1 体制灵活、对环境反应灵敏。中小企业可以根据企业发展我市场需要灵活制
度公司体制，同时对内外部环境的变化，能迅速做出反应并做出调整，适应
环境变化需要。
2.1 人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。
2.3 中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快、发展潜力大.
2.4 接触工作领域广泛,能得到多方面的锻炼，培养综合素质。
因此，我们在看到中小企业在吸引人才方面存在困难的同时也不难发现其具有的优势，怎样发挥其所长，扬长避短，充分利用自身的优势，建立一个有效的吸引人才的机制，成为中小企业吸引人才的关键。
二、建立正确的吸引人才观念
1、建立全面的人才观。企业人才是指一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人，包括技术人才外、管理人才、市场营销人才、公关人才等等，人才可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2、建立系统的管理观念。由于各种原因，中小企业希望企业的每个人都是全能的完人和能人，把企业的发展寄托于个人身上，形成了一种对人才的依赖心理，事实上“完人”或“能人”也许他们在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，也会有他的弱点,只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上，摆脱对个人的依赖。
3、正确认识人才的需要。市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面，在这种情况下，“追求事业，注重生活质量”成为人才的普遍需要。所以中小企业在吸引人才的难度本来就很大的情况下，如何采用有效的方式吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4、树立“任人唯贤”的用人观。企业竞争的根本是人才的竞争，而传统的“任人唯亲”、“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”的使用人才观使得很多中小企业关键性职位都由家族成员担任，不愿意也不轻易相信即使是非常能干的外来人员，伤害了非家族成员的感情，让外来人员不仅感觉自己是雇员，是“被剥削者”，而且还是被排斥者，工作的主动性和忠诚感大减，当他们创造性的劳动不及老板平庸的亲戚收益多时，他们容易采取短期行为谋取私利，或伺机跳槽到其他的企业，导致中小企业人才流失严重、生命周期不长， 使企业发展受到严重的制约。
三、创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，利用自身优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1、薪资、福利的设计上。中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
1.1 对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
1.2 对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
1.3 对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
2、正确运用职位。人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者
上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备
助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3、股权的应用。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，制定多样的、具有吸引力的股权政策，通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。如企业送给人才一定额度的股权，可以享受分红（但不拥有产权），将资金、技术、管理、绩效等进行有机结合来激励人才。每个企业可以根据自己的特点和自身的实际情况灵活运用不同的股权的形式.
4、构筑共同愿景。一个明晰的愿景，使人们可以想见达成愿景后的收益，能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益，达成企业长远发展的目的。
5、运用企业文化。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
6、建立有效的沟通渠道,给员工发言的机会。沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。早在20年前，迪特尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度。
7、提高员工的工作满意度和归属感。关心和丰富员工的业余生活,可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不要以为只有大公司可以举办这样的活动，对于那些小企业，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更能培养团队精神，塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。
8、提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
9、争取离职员工还巢。中国有句俗话：“好马不吃回头草”，许多企业在对待离职员工的态度上，也抱有同样的成见，受传统思想的影响，多半认为跳槽员工的忠诚度值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。麦肯锡公司(McKinsey＆ Company)， 一直以来在旧员工关系的管理上投入相当大的精力，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况，以及职业生涯的变动情况等资料，输入前员工关系资料库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚透过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场讯息，提供合作机会，同时也可以结合现职的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式，提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当多的离职员工，最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造大量的财富。
10、其它可以创造的条件。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
10.1 创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
10.2 做好员工的个人职业生崖规划.由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
10.3 为员工创造学习受训的机会,鼓励员工学习。
四、通过各种形式，不拘一格选用人才。
汉武帝不拘一格广招人才，实为历史典范。两位彪炳史册的将军，一个是卫青，一个是霍去病。卫青的出身只是一个骑奴（为汉武帝的姐姐驾车）,霍去病成为将军才二十岁，另有地方官吏出身的汲黯、出身贫寒甚至砍柴为生的朱买臣和主父偃……都能一一破格提拔，足见刘彻“不拘一格降人才＂的人才观。对于企业来讲也应根据自身需要，采取不同途径和方法，不拘一格通过各种途径和方法选拔人才，来满足发展的需要。企业选拔人才的方法有：
1、从企业内部选拔。从企业内部培养和选拔人才，成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2、外部选聘。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
2.1 通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
2.2 加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
2.3 从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。
3、其他方式。为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才：
3.1 临时聘用：比如通过私人关系，短期聘用技术攻关、顾问等人才。
3.2 钟点雇佣：比如按钟点付费的各种管理经营咨询等。
五、总结
随着市场经济的深入和中国加入“WTO”成功，中小企业将面临着新一轮巨大的发展机遇,同时也面临更加激励的竞争,人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，尊重人才，以人为本”的观念已被广泛接受。怎样吸引人才、选用人才、留住人才、发掘人才因地制宜制定相应的人才策略吸引人才，已成为中小企业经营者十分关心和重视的话题。
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